吊顶之家讯：我们都知道耐克在运动市场的出色表现，不过，在20世纪70年代初，在美国运动鞋市场上占据领先地位的品牌是阿迪达斯、彪马等品牌。当时，在美国逐渐兴起慢跑热，无疑这是一个机会。但是，耐克的竞争对手们对这个商机的反应似乎并不敏感。
1974年，耐克公司把一种外形酷似“华夫饼干”式样新型脱烷橡胶鞋底应用于新产品中，这种新款运动鞋底带有小橡胶圆钉，并且鞋底的弹性比市面上流行的产品更强。结果，恰恰是这项并不复杂的创新为耐克带来了机会，不但销售额猛增，还使公司迅速发展起来，并超越了竞争对手阿迪达斯、彪马等品牌。到20世纪80年代中期，耐克就已经成为全美最大的跑鞋制造商。耐克能够长期在运动跑鞋市场独领风骚，与其“追求创新”的理念密切相关。在理念上，耐克的老板菲尔·奈特尔强调“每6个月就呈现给消费者一个新面孔”。在组织体系上，耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则外包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，这种虚拟制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市场。无独有偶，米其林与耐克有有着出奇相似的成功。
30多年来，米其林轮胎一直是世界轮胎市场的主导者。不过，米其林获得超越竞争对手的机会始于钢丝轮胎的生产经营。早在20世纪30年代，米其林就开始关注并致力虞钢丝轮胎的研究开发。不过，基于钢丝轮胎在行驶时的高摩擦声及高额制造成本，当时竞争对手们对这种技术并不认同。但是，到了20世纪60年代，汽车制造商与用户却接受了钢丝轮胎。竞争对手们猛然醒悟，但为时已晚，米其林已经为他们高高筑起了一道难以逾越的品牌壁垒。有人做过统计，轮胎行业2/3的发明源于这家以“永远创新”为口号的公司。当然，对于耐克、米其林的成功不仅仅来源于以技术为中心的产品创新，还源于整个企业系统联动，包括营销上的创新。可以肯定的是，产品创新往往会推动营销创新。这就如画家作画，有素材才有发挥空间。
微软公司CEO鲍尔墨认为，创新是微软取悦顾客和阻拦竞争对手的唯一途径。实际上，企业应从这句话悟出这样的道理：既然竞争对手可以可以用创新来拦截，那企业就可以用创新来进攻与超越竞争对手。企业大可不必悲哀，或许只要一个机会就可以让富有远见的企业成功。不但超越了竞争对手，甚至把竞争对手远远地甩在身后。也就是说，创新不但是企业保持竞争优势的法宝，还是扭转竞争格局的利器。商学大师迈克尔·波特认为，若是竞争对手无法迅速察觉到新的竞争趋势，那么最先发动创新的企业则有可能因此而改变彼此的竞争优势。
企业创新的重心与着力点为谋求某一创新点上先于竞争对手，通过创“第一”实现对竞争对手的超越。要知道，客户的注意力永远都在“第一”身上，就具有了先声夺人之势，并以先入为主快速实现占位，进入客户的心智。基于此，企业创新可参考以下四个思路：
做新的客户细分市场的第一
营销大师阿尔·里斯、杰克·特劳特在合着《22条商规》中，提出了着名的细分法则：一段时间后，一个产品类别将会进一步细分，并形成两个或者更多的产品类别。诸如IBM公司是第一家进入计算机领域的公司，但后来DEC公司的进入却开创了小型计算机这一新类别。
可见，市场细分可以为后进入者带来新的市场机会。虽然市场虽然不能无限细分，但是却可以深度细分，选择更为明确的目标市场，并进行更为精准的市场定位，或者换个角度细分，打破原有的市场细分标准。虽然竞争对手可能某个品类或某个细分市场上占据统治地位，但是企业却可以采取差异于竞争对手的全新的细分标准，来进行市场细分，细分的结果是自己为这个细分市场的第一个进入者。诸如，饮料以前都是按营养成分、产品功能等要素细分，后来又出现了以性别为标准的细分，使饮料分了男女。
还有电脑，在TCL的主导下，电脑也出现按性别进行细分。但是，这种细分却需要产品或服务创新来支持。诸如饮料，必须考虑男性、女性对饮料成分上需求而进行产品创新，诸如含有肌醇、牛磺酸，能为男人及时补充活力的“他+”，含有芦荟和膳食纤维，能帮助女人减肥，保持秀美靓丽的“她-”。
再如，TCLSHE8531电脑，借助了台湾当红偶像组合S.H.E的名气并采取了极其女性化的设计，以玫瑰花为主题的整体造型，漂亮精致，迷你机箱采用双层结构，超静音、低辐射，有利于用户健康。同时，还附送专门为女性开发的爱神软件，功能丰富实用，如大头贴和一键杀毒，一键搜索等等。
做客户需求未被满足市场的第一
在一个行业中，往往有很多市场机会没有被发掘出来，有很多市场需求没有被满足。这种需求的潜在客户往往在购买或使用替代品，或者颇为勉强地购买或使用市面上已经有的产品或服务。一旦有迎合其需求的产品或服务出现，他们会立即“抛弃”原有的产品或服务。在此，就要涉及到一个问题，如何发现潜在的市场机会并针对市场机会去创新。
2003时，中国黄金饰品市场消费者还是以“克”为购买单位，这类购买类型的消费者购买目的还主要是出于足金“保值”目的。但是，这已远远地不能满足年轻时尚一族的消费需求，尤其是22-35岁的年轻女性消费者，她们追求漂亮、时尚、个性。但是，在海外却已经流行一种色彩斑斓、样式多变的非足金饰品——K金饰品。基于此，世界黄金协会决定在中国黄金饰品市场上开创一个新品类——K金饰品品类，并为新产品取名为“K-gold”。2003年9月，这种产品开始在上海周生生、周大福等四家珠宝饰品品牌零售商推广销售，取得了成功。2004年，产品市场扩张到北京，也获得了成功。
再如，人们在选用电热水器时，最关心的是安全问题。但是，市场很多热水器虽然在竭力宣传安全，但并没有解决消费者对电热水器安全的顾虑。可见，消费者对安全的需求并没有得到满足。在这种情况下，海尔海尔成功推出防电墙专利技术，推出了防电墙电热水器，并取得了成功。截止2006年8月份，海尔电热水器销量份额占到了33.64%，稳居行业第一，已经超过了二三名市场份额的总和。
做受客户欢迎的第一替代品
我们知道，中国市场上先出现的燃气热水器，然后是电热水器，再次是太阳能热水器。虽然三者在功能上具有一定的替代作用，但是每个品类都有各自的领先品牌，分别为万家乐燃气热水器、海尔电热水器、皇明太阳能热水器。所以，如果企业在某个领域里掌握了一定技术，就可以试图去开辟一个新品类，用其去替代市场上已有品类。实际上，这是企业作为进攻战略的重要选择——促进替代。商学大师迈克尔·波特认为，企业可以通过提高产品性价比、降低买方的转换成本、提高买方的购买欲望等战略活动来引发或加速替代。无疑，这为企业打败竞争对手提供了强大的理论支持。
需要强调的是，替代包括品类外替代与品类内替代。所谓品类外替代是指被替代产品与替代产品不属同一品类，诸如味精与鸡精。谷氨酸单钠(MSG，即味精)一直是食品生产加工商喜爱使用的鲜味增味剂，但是近年来情况似乎发生了很大变化，越来越多的消费者正在要求不同的增味剂。最明显的鸡精，鸡精的生产企业，通过媒介宣传自己的产品是当代高科技调味品，是味精的换代产品，并且具有比味精口味更鲜、营养更丰富的特点，是一种复合型、营养型调味品的口号。实际上，鸡精就是要替代味精而分羹。如今，味精市场的莲花、梅花等品牌已经受到了很大的威胁，而鸡精市场上却涌现了很多新锐品牌：豪吉、太太乐、家乐、美极等等。其中，西部的豪吉、东部的太太乐两大知名品牌鸡精，产销量占据全国鸡精市场80%以上的份额。
而品类内替代则属于同一品类，我们还以电热水器为例，电热水器总体上可以分为三类：即热式热水器、贮水式热水器和封闭式热水器。无疑，这三种产品可以相互替代，并且在各自的小领域内也都出现了出色的领先品牌。实际上，这都是创新。但是，创新依旧无止境，阿里斯顿推出了BOOSTER系列电热水器，采用普通加热和快速加热两种模式，实现了贮水式与即热式双效合一的电热水器。
第一个抓住客户需求的变化
我们知道，创新往往是两种力量驱动：一是技术发展驱动，另一个是客户需求驱动。对于客户需求驱动，创新有两个角度：其一，率先发现潜在需求;其二，率先发现正在变化的需求。客户是永远都不会知足的，所以第一个抓住客户需求的变化，就可以为企业带来成功机会。实际上，客户无时无刻地在以他们的“善变”考验企业的持续创新能力。很多企业失败就是因为没有及时发现并率先抓住客户需求的变化而失败了。
20世纪90年代初期，AST公司位居中国电脑市场前三甲地位。在386取代286的4—5年中，迎合了新技术的发展趋势而使其获得了成功。但是AST公司没有认识到由于微处理器技术的变化和更新的速度加快，市场接受新技术、新产品的时间也大大缩短了，仍然固守着传统技术的阵地。但是1993年时，当市场上呈现出486取代386的趋势后，AST公司并没有太在意。当1995年当486彻底成为市场主流时，AST公司才意识到自己的过失，但为时已晚，一切已成定局。与其相反，以“蓝色巨人”着称IBM公司就做得很好，每隔几年都会通过营销的大手笔将新的市场推广的定位推向市场，从“四海一家的解决之道”(1995—1997年)到“电子商务”(1998—2002年)，再到2003年的“按需应变的电子商务”，营销始终在变。在这种变化中你能够发现，没有变化的东西是IBM公司机制和公司文化中围绕和发现客户需求的创新性和前瞻性。
实际上，获取客户变化的最好办法就是收集客户的抱怨。客户抱怨，可以给企业带来利益与机会：第一个方面是获得来自客户的信息，并为企业无偿地奉献了来自第一线的“研究结果”;第二个方面是企业可以获得更多改进与提升机会，很多客户会提供直接而实用的建议。通常来说，客户抱怨往往是产品或服务缺陷所在，而这个缺陷很可能是客户在接受服务过程中首先发现的，客户的抱怨无疑是给企业一个“改过”的信号。另外，我们曾经强调过，客户需求具有“动态性”，企业要为客户提供一种动态性的产品;第三个方面是给企业提供了一个借机提升声誉与形象的机会。真正快速、高效解决客户的抱怨，往往会换来客户的褒奖，甚至还会换来客户的口碑。
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